Évitez votre propre situation de discrimination en tant que médecin du Chelsea FC Eva Carneiro grâce à ces conseils de l’avocat Chris Weaver, Payne Hicks Beach.
Les événements récents dans le monde du football montrent à quel point votre emploi peut être précaire lorsque vous travaillez dans un environnement sous pression. Mais des problèmes de performance ou de conduite peuvent survenir dans n’importe quel lieu de travail. Les personnalités peuvent s’affronter. Les relations entre un manager et le personnel qu’il gère peuvent se détériorer. Un employé peut prétendre avoir été victime de discrimination ou de harcèlement de la part de son supérieur ou de ses collègues. Alors que les projecteurs médiatiques et les enjeux élevés du football peuvent sembler être un monde éloigné de la plupart des affaires ordinaires, les mêmes principes s’appliquent à la gestion des conflits sur le lieu de travail.
Afin de réduire le risque de traiter des plaintes potentielles, un employeur devrait aborder de telles situations avec prudence. Si un employeur agit de manière déraisonnable en licenciant un employé, ou ne suit pas une procédure équitable, le licenciement est susceptible d’être abusif.
Le Code de conduite de l’ACAS sur les procédures disciplinaires et de plainte (le Code ACAS) et les lignes directrices connexes définissent ce que l’on attend des employeurs en cas d’inconduite présumée ou de mauvaise performance d’un employé, ou de traitement des plaintes soulevées par un employé. Un manquement déraisonnable de la part d’un employeur au respect du code ACAS peut entraîner une augmentation pouvant aller jusqu’à 25 % de l’indemnité accordée à un salarié sélectionné dans le cadre d’une procédure prud’homale.
Les employeurs devraient élaborer des règles et des procédures disciplinaires pour lutter contre les fautes et les mauvaises performances. Des règles disciplinaires claires permettent aux employés de connaître les normes de conduite attendues d’eux. Les normes de performance attendues peuvent être communiquées aux employés en convenant d’objectifs et en examinant régulièrement les performances. Des procédures disciplinaires et de règlement des griefs doivent être en place et refléter les exigences du code ACAS. Ce cadre aidera un employeur à traiter ses employés de manière équitable et cohérente, réduisant ainsi l’exposition à des plaintes potentielles. Les responsables de l’utilisation et du fonctionnement des règles et procédures doivent être formés pour l’entreprise.
Avant d’engager une action disciplinaire, l’employeur doit mener une enquête raisonnable pour établir les faits de l’affaire. La nature et l’étendue de l’enquête dépendront de la gravité de l’affaire. Plus les allégations sont graves, plus l’enquête doit être approfondie.
En cas de négligence grave, un employeur peut souhaiter suspendre l’employé faisant l’objet d’une enquête. Cela peut être approprié, par exemple, lorsqu’il existe une menace potentielle pour l’entreprise ou d’autres employés, ou lorsque l’allégation ne peut pas faire l’objet d’une enquête adéquate si un employé reste au travail (par exemple, parce qu’il peut détruire des preuves ou tenter d’influencer des témoins) . ). Cela peut également être approprié lorsque les relations de travail sont rompues. Cependant, dans ce dernier cas, il peut être difficile d’imputer la faute et la suspension de l’employé peut donner l’impression qu’il y a eu préjudice.
Si la suspension est jugée nécessaire au cours de l’enquête, elle doit être aussi courte que possible et surveillée. L’employeur doit préciser qu’il ne s’agit pas en soi d’une forme de mesure disciplinaire. La suspension devrait être le plein salaire à moins qu’il n’y ait un droit contractuel clair pour l’employeur de faire autrement et qu’il ait des motifs suffisants pour justifier une telle action. En suspendant un employé, l’employeur ne doit pas agir d’une manière calculée ou appropriée qui porte atteinte au terme implicite de confiance et de confiance mutuelle, car cela autoriserait l’employé à démissionner et à demander un congédiement déguisé.
Si l’employeur conclut qu’il y a lieu de répondre, une procédure disciplinaire formelle peut être engagée. L’employé doit être avisé par écrit et avoir une possibilité raisonnable de préparer son dossier avant l’audience disciplinaire. Idéalement, la personne qui préside l’audience disciplinaire ne devrait pas avoir été impliquée dans l’enquête. Le travailleur a le droit d’être accompagné à l’audience disciplinaire par un collègue ou un représentant syndical. Lors de l’audience, l’employé doit avoir une possibilité raisonnable de poser des questions, de présenter des preuves et d’appeler les témoins pertinents.
Après l’audience disciplinaire, l’employeur doit décider si des mesures disciplinaires ou autres sont nécessaires et en informer l’employé par écrit. Toute mesure disciplinaire prise doit être proportionnée et l’employé doit se voir offrir le droit de faire appel.
Lorsqu’un employé prétend avoir été victime de discrimination ou de harcèlement de la part de collègues, il convient de remédier à cette situation afin de réduire le risque que l’employeur soit confronté à des plaintes pour discrimination. Les employeurs doivent organiser une réunion formelle qui se tiendra sans retard déraisonnable après avoir reçu une plainte. L’employé qui a soulevé la plainte a le droit d’être accompagné à la rencontre. Les allégations doivent faire l’objet d’une enquête et la décision de l’employeur doit être communiquée par écrit à l’employé. L’employé devrait se voir offrir le droit de faire appel s’il n’est pas satisfait du résultat de la plainte.
En adoptant une approche mesurée et cohérente des problèmes de conduite et de performance et des griefs des employés, un employeur peut réduire considérablement le risque de faire face aux coûts, aux perturbations et à la publicité négative associés à la défense d’une action en justice du travail.