Comment faire de meilleurs managers que les gens

Ben Houghton, PDG, Noggin parle à Talk Business de la façon dont les employés manquent de confiance dans les compétences de gestion des patrons et de ce que les gestionnaires peuvent faire pour améliorer leurs compétences en gestion.

volets_263495984J’ai récemment lu de nombreux articles sur un manque inquiétant de compétences en gestion, combiné à un cynisme à l’égard du coaching et de la formation au leadership. Une enquête de la CIPD a brossé un tableau vraiment sombre : les employés ont déclaré qu’il y avait cinq attributs qu’ils trouvaient manquants chez leurs patrons ; consultation, respect, confiance, confiance et clarté de vision. Une émission de radio de la BBC que j’écoutais parlait du fait que les managers n’étaient pas très bons dans leur travail et je me demandais si les managers étaient nécessaires.

Aie! Alors pourquoi les managers sont-ils si mal perçus ?

D’après mon expérience, les managers se retrouvent souvent dans cette position parce qu’ils sont les meilleurs dans ce qu’ils font techniquement. Ils n’ont pas été promus gestionnaires parce qu’ils ont indiqué qu’ils pouvaient avoir une attitude naturelle envers le leadership des gens, mais parce qu’ils étaient bons dans ce qu’ils faisaient. Les bons vendeurs ne deviennent pas nécessairement de bons directeurs des ventes. Un vendeur expérimenté n’a pas toujours les compétences nécessaires pour diriger et motiver, et il ne le souhaite pas non plus. De ce fait, ces managers sont souvent mal outillés et mal formés pour faire face à leurs nouvelles responsabilités.

Tant d’organisations commencent avec des personnes occupant des postes de direction qui ne conviennent peut-être plus au rôle. Si vous ajoutez les faits d’une autre enquête de Harvard Business Review, qui a révélé que la majorité des personnes interrogées (71 %) ont déclaré que les managers ne recevaient une formation et un développement qu’occasionnellement ou rarement, avec près de la moitié (44 %) que ce n’était probablement qu’une seule fois un an ou moins, vous obtenez une image plus claire de la façon dont les gestionnaires pourraient être si mal perçus par les employés.

Seule une poignée de répondants ont déclaré que leurs entreprises offraient un programme complet de développement du leadership qui comprenait un mentorat fréquent, des commentaires à 360 degrés et des outils de leadership.

Alors, qu’est-ce qui pourrait empêcher les entreprises d’investir dans le développement du leadership mondial ? C’est peut-être parce qu’ils n’obtiennent pas assez de rendement. Si vous demandez aux entreprises (et aux dirigeants des gens) ce qu’ils attendent d’un programme, c’est un changement de comportement perceptible. Très peu d’approches fournissent réellement cela.

Alors que la plupart des bons leaders reconnaissent l’importance de leur agilité émotionnelle et de leur compétence sur leurs équipes, il existe très peu de processus de développement qui leur montrent le véritable impact de leur comportement sur les autres et, surtout, comment l’améliorer. La plupart des programmes suggèrent quelle vous devriez faire en tant que leader du peuple mais vous donner très peu d’idée comme, comment pour vraiment l’améliorer. La plupart du temps, ce type de développement se présente sous la forme d’un programme de « plongée des moutons » rempli de théories et de techniques génériques de leadership et de gestion.

Chez Noggin, nous en avions assez d’entendre nos clients en parler, alors nous avons trouvé quelque chose de notre côté. Nous appelons cela un catalyseur. Catalyst est un processus de développement permettant d’identifier avec précision, puis d’améliorer de manière tangible l’impact qu’un leader de personnes a sur les autres, aussi mal préparés soient-ils au leadership des personnes.

Le processus Catalyst est simple : les leaders du personnel complètent nos diagnostics en ligne qui reçoivent les commentaires des personnes les plus pertinentes dans les domaines clés du leadership tels que la gestion des performances, la délégation, la collaboration avec les collègues et l’engagement de groupe.

Les retours sont si précis que cela signifie que nous pouvons proposer des interventions véritablement sur mesure. Que ces interventions se fassent en coaching individuel ou collectif, les managers peuvent lier la pertinence de ce qu’ils apprennent aux opportunités identifiées dans leurs diagnostics catalyseurs. Les ateliers présentent nos modèles de gestion de la performance et de coaching, de délégation, de collaboration et d’engagement de groupe. Notre succès a été de développer l’intelligence émotionnelle d’un individu et de le rendre situationnel dans ces contextes.

Pour ce faire, nous utilisons notre « modèle ABC » unique, qui démontre que des processus fondamentaux sont en jeu, essentiels pour obtenir ce dont vous avez besoin de vos interactions. L’approche et le modèle simplifient les interactions cruciales du leadership. Essentiellement, notre approche comble le fossé entre l’intelligence émotionnelle théorique et le développement d’une compétence émotionnelle authentique et facilite l’amélioration des cinq attributs que les employés de l’enquête CIPD ont trouvés manquants chez leurs patrons ; consultation, respect, confiance, confiance et clarté de vision.

Le processus Catalyst a produit des retours vraiment fantastiques. Un programme récent a vu un directeur financier techniquement avisé démarrer un programme avec une agilité/compétence émotionnelle plutôt faible. Notre diagnostic catalyseur a suggéré qu’il avait un impact positif grâce à sa communication et à son comportement seulement 56 % du temps.

Mais il faut une certaine approche pour faire la différence. En plus d’adapter le programme à un individu et de rendre son expérience aussi viscérale que possible, vous devez également rendre tout nouveau comportement habituel. Ce qui m’étonne, c’est que les gens assistent à un séminaire, discutent d’un sujet et pensent qu’ils ont évolué. Même s’ils connaissent le sujet, cela ne veut pas dire qu’ils peuvent « le faire ».

De la même manière que vous ne pouvez pas mémoriser la condition physique, l’agilité émotionnelle nécessite un travail et un développement réguliers – vous devez vous rendre au gymnase à plusieurs reprises plutôt qu’une ou deux fois. Pour faire de ce que vous apprenez une habitude et vraiment authentique, ils doivent faire partie de votre mémoire musculaire et de votre système limbique.

Notre processus catalytique fournit la conscience de soi, l’état d’esprit, la résilience, les modèles de leadership et les techniques nécessaires pour être efficace. Il le fait d’une manière qui change vraiment le comportement en créant de nouvelles habitudes à travers le système limbique par le renforcement et la répétition au fil du temps.

Pour en revenir à mon exemple de directeur financier, à la fin de notre programme, il a revu son diagnostic qui lui a dit que son agilité/compétence émotionnelle était passée de 56 % à 85 %.

Nous nous sommes mis au travail et lui aussi – pendant longtemps. Le résultat? Un changement mesurable dans son comportement qui l’a mis, lui et son équipe, dans une meilleure position. Maintenant, c’est un retour.

Par Ben Houghton, PDG, Noggin

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