Comment les entreprises peuvent-elles s’assurer que le côté personnel des transactions de fusions et acquisitions est correct ?

Plusieurs organisations mondiales ont annoncé des fusions ces derniers mois, dont Verizon, qui envisage d’acquérir Yahoo! pour 4,83 milliards de dollars et le japonais SoftBank qui rachète Arm Holdings, le concepteur britannique de puces pour smartphones pour 24,3 milliards de livres.

L’un des défis les plus importants et les plus sous-estimés d’une fusion est de rassembler les employés, déclare Mary Clarke, PDG de Cognisco, une société spécialisée dans l’analyse des personnes.

Le cabinet d’avocats Allen & Overy a récemment souligné que malgré la planification d’une opération de fusion et d’acquisition, seulement 20% des transactions réalisent les avantages attendus par l’acheteur. L’une des principales raisons en est le manque de sensibilisation dans la gestion et la planification des enjeux complexes liés aux ressources humaines et à l’emploi liés à l’union de deux entreprises.

Une autre enquête de KPMG sur les fusions et acquisitions en 2016 souligne que la culture d’entreprise devrait être un facteur clé dans toute situation de fusion, 54 % des dirigeants affirmant que les problèmes culturels et RH sont les problèmes d’intégration les plus difficiles auxquels ils sont confrontés. .

Mary Clarke, PDG de Cognisco, déclare : « La fusion d’organisations aura souvent des objectifs, des cultures et des produits différents, ce qui peut constituer un défi majeur, même pour le PDG le plus expérimenté. Avec les implications du Brexit et les effets qu’il pourrait potentiellement avoir sur les marchés mondiaux encore inconnus, ce défi va encore s’intensifier dans les années à venir. »

Une façon de surmonter ces défis pour les personnes consiste pour les entreprises à s’assurer qu’elles disposent d’informations à jour sur tous les employés concernant leurs compétences, leur comportement (probable et observé), leur confiance et leur attitude, et la manière dont ils exécutent réellement leur rôle. La plupart des organisations n’ont pas cela.

De même, il est peu probable que la plupart des entreprises disposent de données décrivant les aspects de leurs rôles que les gens ne comprennent pas ou où se situent leurs lacunes en matière de compétences et quelles pourraient être leurs exigences de développement spécifiques.

Mary Clarke déclare : « Ce type d’informations est essentiel lorsque des organisations fusionnées opèrent dans des secteurs tels que les services bancaires et financiers, la vente au détail, les centres d’appels ou les chemins de fer, où les personnes peuvent avoir un impact significatif sur la réputation, la conformité ou l’efficacité opérationnelle.

« Au cours des 20 dernières années, nous avons constaté qu’en général, 30 % des employés comprennent mal certains aspects de leur rôle et prennent continuellement de mauvaises décisions parce qu’ils sont sûrs d’avoir raison. Une identification rapide de ces problèmes liés aux personnes à risque dans les premiers temps (idéalement avant la fusion) est essentielle pour minimiser les risques et construire une image des comportements et des cultures acceptés dans l’organisation ».

Qu’une entreprise achète ou vende, disposer de données claires et centrées sur les personnes sera la base du succès du processus de fusion et acquisition. Une bonne première étape consiste pour les entreprises à investir dans des diagnostics initiaux qui fournissent une base de référence du comportement probable, de la confiance et de la compréhension de chaque rôle ou fonction spécifique.

Cela permettra de découvrir ce que les gens comprennent vraiment, à quel point ils sont confiants dans leurs connaissances et comment ils appliquent leurs connaissances au travail. Fondamentalement, les résultats fournissent des données centrées sur les personnes qui mettent en évidence les talents actuels et les tendances culturelles – mettant clairement en évidence les compétences, mais aussi les domaines de développement et les zones à risque – dans lesquels les gens peuvent avoir une confiance significativement élevée et une faible compétence. .

Mary Clarke ajoute: «Toutes les entreprises qui passent par une opération de fusion et acquisition auront une chose en commun pour déterminer un résultat réussi, qu’elles soient acquises ou cherchent à être acquises, et cela prouve la valeur de leurs employés. . Ce n’est qu’en ayant des données centrées sur les personnes qu’ils peuvent le démontrer avec précision et donc se faire une proposition plus attractive. »

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