Comprendre que la gestion du changement est comme le deuil est essentiel au succès

Quelles sont les compétences les plus essentielles pour réussir en tant que chef d’entreprise ? Compétences nuancées en leadership ; prévisions stratégiques; évaluation opérationnelle; et la constitution d’équipes / de relations sont quatre des compétences les plus critiques, selon un Harvard Business Review (HBR) de 2015 de consultants en recherche de cadres.

changement de directionCependant, un ajout surprenant à la liste HBR est la « gestion du changement ». Bien que jusqu’à récemment, elle n’était pratiquement pas reconnue comme une compétence essentielle en leadership exécutif, les compétences en gestion du changement sont maintenant en demande. De plus en plus, les rôles de leadership exigent des personnes « capables de diriger un changement transformateur » ou qui peuvent agir en tant que « leaders du changement ».

Alors, qu’est-ce que cela signifie d’être un gestionnaire du changement ? De quelles compétences avez-vous besoin pour être en mesure de concevoir le changement avec succès ? Guillaume Buist, fondateur de Club xTEN a le conseil suivant :

HBR définit un cadre supérieur comme un « agent de changement » comme quelqu’un qui est continuellement motivé pour s’améliorer, mettre à jour l’organisation, renforcer les processus et les systèmes, améliorer les relations commerciales et augmenter la part de marché. Lorsque l’ancienne méthode ne fonctionne tout simplement pas, un exécutif efficace doit être prêt à instituer les changements audacieux, radicaux et parfois impopulaires qui redresseront l’organisation.

Changer l’architecture de gestion de projet d’une entreprise peut signifier un changement très personnel dans la façon dont les gens travaillent. En bref, le changement peut être très bouleversant, perturbateur et, s’il est mal géré, saper le moral des employés. La courbe de changement, développée à partir du modèle d’Elisabeth Kubler-Ross qui a permis d’expliquer le processus de deuil, montre comment les performances des employés changent au fil du temps à mesure qu’ils traversent les trois phases : choc, dépression et acceptation.

Stade 1 : choc

Même si cette phase est courte, la réaction initiale peut entraîner une perte temporaire de productivité. Le choc est dû au manque d’information et à la peur du nouveau. Une communication claire est la clé pour atténuer le choc. Réitérer ce qu’est le changement réel et expliquer logiquement ses avantages peut faciliter le processus d’adoption et aider les gens à aller de l’avant.

Phase 2 : colère / dépression

Au cours de cette étape, les employés frustrés cherchent un bouc émissaire sur lequel concentrer leur colère. Les sentiments courants incluent la suspicion, le scepticisme, l’apathie et l’isolement. À ce stade, les employés se concentrent souvent sur de petits problèmes ou problèmes qui émergent du changement, souvent au détriment de tâches plus importantes.

Encore une fois, une communication continue est essentielle pour atténuer les sentiments complexes et les frustrations associés à cette deuxième phase. Pour un impact maximum, ces informations doivent provenir directement du superviseur direct d’un employé.

Phase 3 : Acceptation

En acceptant que le changement est inévitable (et, plus important encore, que ce changement est pour le mieux), les employés peuvent saisir de nouvelles opportunités. L’énergie et la productivité reviennent, atteignant un niveau encore plus élevé alors que les employés envisagent l’avenir avec optimisme et que le changement est pleinement intégré dans les processus quotidiens. Le changement est devenu la nouvelle réalité.

De plus, faire savoir aux membres de l’équipe qu’ils ne sont pas seuls et que d’autres ressentent également ces émotions peut être inestimable pour ramener toute l’équipe à des performances optimales tout en minimisant les conflits.

Globalement, il est essentiel que la vision du « business after change » soit stimulante, claire, motivante et que d’autres cherchent à la soutenir et à la faire progresser.

Une fois la vision communiquée, le changement commence en suivant une approche étape par étape avec des projets plus petits et bien définis qui apportent chacun le changement le plus proche et le plus clair.

Commencez par un programme pour tester l’initiative, identifier et clarifier les hypothèses, et affiner la vision et la mission. Ensuite, vous pouvez ajuster le processus en conséquence. Alors que vous vous préparez à étendre votre changement à l’ensemble de l’entreprise, communiquez clairement le « pourquoi » derrière ces changements. Il est toujours important de fournir un aperçu des réussites de votre organisation, de ses retards et de la façon dont ce changement la rattrapera.

Enfin, responsabilisez de manière appropriée vos employés pour qu’ils deviennent eux-mêmes des agents de changement, en les rendant intéressés par le projet et en sollicitant/intégrant les commentaires des employés à chaque étape du processus.

Les grandes entreprises savent que les marchés, et les entreprises qui les composent, évoluent en permanence et parfois avec des changements perturbateurs. Lorsque tout le monde sait pourquoi le changement est impératif, les profits durables peuvent alors abonder et les erreurs coûteuses disparaître.

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