Eugene Burke, directeur des sciences et de l’analyse, CEB, discute des défis auxquels les organisations sont confrontées pour trouver des personnes de haut niveau qui stimuleront la croissance future de l’entreprise.
La récente couverture médiatique de la démission du directeur financier de Debenhams en raison de la mauvaise performance des bénéfices a incité de nombreux investisseurs à se demander si leurs organisations avaient le bon leadership. Nos recherches montrent que les organisations avec un leadership plus fort réalisent une croissance des revenus et des bénéfices deux fois plus élevée que celles avec un leadership plus faible. Cela souligne l’importance d’un leadership efficace et souligne la nécessité de développer des programmes de talents qui identifient et cultivent les meilleurs talents alors que le Royaume-Uni est sur le point de reprendre son économie.
Les chefs d’entreprise expérimentés réalisent la valeur d’investir dans les meilleurs talents, mais cela soulève plusieurs défis. Pourquoi investir dans des programmes à fort potentiel et quel est le retour sur investissement probable ? Comment identifient-ils les personnes à haut potentiel dans l’organisation ? Et surtout, comment savent-ils que ces hauts voleurs resteront dans l’entreprise pour les années à venir ?
Haut potentiel : valeur et réalité
Selon notre récent livre blanc Améliorer les chances de réussite des programmes à haut potentiel, les employés à haut potentiel sont évalués près de deux fois plus pour leur organisation que les employés qui n’ont pas de potentiel élevé. Jusqu’à cinq gestionnaires des ressources humaines sur six se disent insatisfaits des résultats obtenus par ces programmes; 50 % des personnes identifiées comme à haut potentiel abandonnent leur programme dans les cinq ans, et seulement 1 employé sur 6 qui entre dans un programme à haut potentiel réussira à occuper un poste de direction. Cette réalité montre que les programmes à fort potentiel ne donnent pas de résultats. Cet investissement est au mieux gaspillé et, au pire, alimente le vivier de talents de votre concurrent avec les personnes les plus précieuses.
Les hypothèses conduisent au mauvais investissement
La raison d’un taux de réussite aussi faible est que les organisations ne parviennent pas à définir exactement ce qu’est un employé à fort potentiel et ce pour quoi il a un fort potentiel. L’une des erreurs les plus courantes dans la conception de programmes à haut potentiel consiste à supposer que les employés de l’organisation qui fonctionnent bien aujourd’hui sont également les employés à haut potentiel de demain.
Deuxièmement, les organisations continuent de proposer les mauvaises personnes, investissant dans celles qui n’ont pas l’aspiration, la capacité et l’engagement nécessaires pour réussir dans un poste de direction. Cette mauvaise identification des talents empêche ceux qui ont le plus fort potentiel d’atteindre le sommet, là où leurs talents sont les plus critiques pour l’avenir de l’organisation, impactant la productivité, l’innovation et la performance.
Changer les chances de succès des programmes à fort potentiel
La suite dirigeante exerçant une pression accrue sur le service des ressources humaines pour démontrer la valeur de tout investissement dans les talents, l’utilisation d’un cadre de meilleures pratiques leur permettra de mieux comprendre les motivations, les qualités et les compétences nécessaires aux futures générations de dirigeants.
Fait intéressant, seulement un tiers des organisations utilisent des méthodes d’évaluation valides pour identifier les talents à fort potentiel, et près de la moitié n’ont pas de processus systématique pour identifier et développer ces candidats. Cela représente une occasion manquée et une image plus claire est nécessaire pour identifier les vrais leaders.
En utilisant des données objectives et en repensant les programmes à haut potentiel, le succès de ces initiatives peut être multiplié par 11. Les organisations doivent collecter des données qui indiquent si un employé évoluera vers un poste de direction, s’il sera efficace lorsqu’il obtiendra là-bas, et s’ils seront toujours avec l’organisation lorsqu’ils atteindront ce niveau.
Assurer l’engagement et le potentiel de rester
Moins de la moitié des personnes à fort potentiel ont l’intention de rester avec leur employeur, mais si elles sont engagées, elles sont beaucoup plus susceptibles d’occuper de nouveaux postes et de réaliser leur potentiel. Reconnaissance de la valeur à haut potentiel, mais la plupart des organisations ne disent même pas à ces personnes qu’elles sont à haut potentiel. Bien qu’il puisse y avoir des raisons culturelles ou autres pour garder confidentielles les listes de candidats à haut potentiel, ne pas informer ces candidats et célébrer leurs réalisations est une occasion manquée d’améliorer la satisfaction et l’engagement.
Doublez le succès
Dans l’ensemble, il est plus rentable à long terme de développer un employé à fort potentiel que d’avoir quelqu’un sous-performant dans un rôle de haut niveau ou de fuir l’entreprise. Si le mauvais candidat récolte les bénéfices du programme à fort potentiel et confie ensuite l’organisation à une entreprise concurrente, votre entreprise risque de développer le vivier de talents du concurrent.
Les entreprises ont la possibilité de doubler leurs revenus et leurs bénéfices si elles repensent leurs programmes à fort potentiel. Profitez des avantages d’un vivier de talents fructueux pour tirer parti de la croissance future et des nouveaux marchés. Les hauts potentiels sont les futurs dirigeants d’une organisation, et un leadership fort est essentiel à la croissance et à la productivité d’une entreprise.