En temps de crise, ces quatre erreurs d’interruption numérique pourraient vous coûter cher

Que signifie la révolution numérique pour vous ? Dans les jours pré-pandémiques de 2019, la perturbation était le rêve ; en affaires, c’était synonyme d’innovation, de transformation, de rêver grand.

Après une pandémie mondiale et une « interruption », il a perdu de son éclat alors que nous tentions d’atténuer les éléments perturbateurs du bloc pour rester à flot dans un flot de défis. Les remèdes numériques à cette perturbation ont été au cœur de nos réponses et il n’y a pas de retour en arrière.

transformation de l'interruption numériqueCependant, avec toute période de changement et de transformation, des erreurs seront commises. Dans l’année qui a suivi le déclenchement de la pandémie, les erreurs que les organisations commettent encore deviennent de plus en plus claires. Notre idée d’interruption numérique a besoin d’une réinitialisation. Si nous ne le faisons pas, la prochaine crise (quelle qu’en soit la forme) nous ramènera exactement là où nous étions : rechercher la continuité et la résilience.

Sur la base de nos recherches, de nos conversations avec les entreprises et des solutions que nous avons mises en place pour nos partenaires pendant cette crise, voici ce que nous avons appris sur la façon d’éviter les erreurs d’interruption numérique…

1. Laissez-vous distraire par la technologie

Il ne fait aucun doute que les technologies peuvent aider à résoudre les problèmes les plus difficiles causés par la perturbation numérique. Lorsqu’une crise mondiale survient, il peut sembler tout à fait raisonnable de réagir par le déploiement rapide de solutions technologiques. Mais que se passe-t-il si vous accumulez par inadvertance toute une série d’autres problèmes pour un avenir pas si lointain ?

Le bureau sans papier est un exemple classique du mauvais problème commercial qui prime. C’est le scénario. Vous vous appuyez sur une multitude de documents papier : formulaires, communications clients, rapports, etc. pour assurer le bon fonctionnement des processus métier. Que se passe-t-il lorsque vous ne pouvez pas accéder à ces documents papier ? Potentiellement, catastrophe.

Sûrement, une réponse prudente est d’éliminer le papier des processus ?

Mais le problème n’est pas le papier. Ils sont donnés. Il s’agit de s’éloigner des documents pour comprendre la valeur des données qu’ils contiennent. Il s’agit de savoir comment obtenir les données dont vous avez besoin le plus efficacement, comment les partager en toute sécurité, comment les laisser faire plus. Qu’il s’agisse de papier ou d’une autre forme, les données sont le problème. Supprimer le papier des processus ordonnés peut en fait accumuler des problèmes bien pires pour les clients et les collègues qui ne deviennent apparents que lorsqu’il est « trop ​​tard ».

En effet, au lieu d’éliminer le papier, de nombreuses entreprises mettent à jour les salles de courrier oubliées depuis longtemps dans les centres de traitement de données ; dans l’étude de NelsonHall, 80 % des organisations interrogées avaient besoin de numériser les salles de courrier, et plus de 70 % cherchaient à numériser les processus documentaires.

La leçon? La technologie n’est qu’un outil qui aide à mettre en œuvre une stratégie de transformation axée sur les données.

Il ne devrait jamais la conduire. Au lieu de cela, une stratégie devrait se concentrer sur la maximisation des données ; comment il est utilisé, le chemin qu’il emprunte dans une organisation, les obstacles qu’il doit surmonter, les exigences de conformité ou de sécurité auxquelles il doit répondre et la crise à laquelle il doit survivre.

2. Croire aux frontières qui n’existent plus

Au début du confinement, on peut supposer qu’un certain nombre d’organisations ont dépoussiéré les plans de continuité des activités et réalisé qu’ils étaient totalement inadaptés aux fins de cette pandémie. Tout en opérant dans une économie mondiale, frappée par la crise mondiale ; ce qui était douloureusement clair au début du bloc, c’est que la pensée localisée régnait toujours.

Ces plans de continuité des activités bien intentionnés étaient souvent spécifiques au centre-ville et à la ville plutôt qu’à l’échelle de l’entreprise. En d’autres termes, on supposait qu’il ne serait jamais nécessaire de fermer davantage de bureaux et de chantiers de construction. Si un bureau devait se déconnecter, ses sites frères prendraient le relais. Pas bon pour les scénarios où les sites de votre sœur, frère et cousin germain sont également obligés de fermer leurs portes.

En réexaminant les stratégies de transformation numérique prêtes pour la crise, nous devons avoir une vision de la transformation numérique indépendante du lieu. Et d’où ça part ? Toujours avec des données : libérez les données des contraintes des flux de travail centralisés et le reste peut suivre.

3. Acceptez le « assez bien » des partenaires

« Pour renforcer la résilience, les entreprises doivent s’ouvrir à des partenariats davantage axés sur le numérique. » C’est le verdict d’Accenture sur la meilleure façon de reconstruire les organisations. Comme l’indique McKinsey, l’industrie de l’externalisation a été un « partenaire à part entière dans la réponse aux crises pour les entreprises de tous les secteurs ».

Dans les mois qui ont suivi le confinement, la satisfaction vis-à-vis des partenaires d’externalisation n’était que de 38 %. Un tiers considérait que l’état de préparation des partenaires d’externalisation à répondre aux crises était « faible ». Vous cherchiez des partenaires pour vous aider à traverser la tempête. Il est clair que certains étaient plus soucieux de porter leur propre gilet de sauvetage que de vous aider à trouver le vôtre.

C’est le bon moment pour évaluer vos relations avec vos partenaires et réfléchir à la façon dont ils ont géré l’immédiat après-crise. À quoi devez-vous vous attendre dans le cadre d’un partenariat numérique prêt pour la crise ?

  • Faire de la planification de la continuité des activités avec les fournisseurs votre priorité ; tenir compte de la flexibilité, de l’emplacement et des limites géographiques
  • Assurez-vous d’enquêter et de tirer parti de l’expérience des partenaires en tant que ressource de secours, ils peuvent apporter leur expérience et leurs connaissances dans une perspective plus large
  • Garantir l’accès à des tableaux de bord de crise facilement suivis et mis à jour grâce à des services externalisés qui garantissent l’atteinte des niveaux de service

Comme l’indique Deloitte dans son rapport « COVID-19 : A wake-up call for the BPO industry », « l’ADN » du modèle d’externalisation doit devenir plus flexible et réactif. »

Recherchez des partenaires nés de cet ADN, pas ceux qui doivent encore muter pour s’adapter à la nouvelle normalité.

4. Tournez le nez vers des solutions rapides

Nous avons dit que c’était une erreur d’agir trop précipitamment sur des problèmes immédiatement évidents, mais cela ne signifie pas que des solutions rapides ne sont pas envisageables. Parfois, il faut agir. Selon la Technology Vision 2021 d’Accenture, de nombreuses entreprises compressent une décennie de transformation numérique en un ou deux ans. 92 % déclarent que leur organisation innove avec « une urgence et un appel à l’action ».

Ici, on ne parle pas de solutions « fast and dirty » qu’il faudra démanteler dès le retour au « business as normal » (quelle qu’en soit la forme). Nous parlons de prendre la décision stratégique d’agir rapidement pour mettre en œuvre des stratégies éprouvées qui assureront la résilience organisationnelle et la continuité des activités dès maintenant.

Au cours des derniers mois, Zurich UK & Ireland a mis en œuvre un programme de numérisation de deux ans en seulement deux semaines. D’autres histoires de plans biennaux voire quinquennaux réalisés en quelques semaines prouvent que là où il y a une volonté, il y a un moyen.

Accenture fait écho à cette approche dans son rapport Trends Vision 2021 ; « Si les entreprises continuent d’avoir une perspective claire et de se concentrer sur des transformations numériques accélérées, en réinventant tout, des personnes aux données, en passant par les architectures et les écosystèmes, elles peuvent émerger en tant que leaders. »

Bref, nous n’avons plus le luxe du temps. À l’heure actuelle, les gains rapides comptent. En fait, ils sont désormais une condition sine qua non du succès numérique.


Gary Harrold, PDG Royaume-Uni et Irlande, Swiss Post Solutions

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