Kevin Lawrence, directeur général d’Odyssey Group, soutient que les dirigeants ne peuvent diriger que parce que d’autres choisissent de suivre.
Être un leader est un acte d’équilibre. D’une part, cela nécessite une confiance en soi profondément ancrée dans votre capacité à prendre des décisions judicieuses et à surmonter avec succès les obstacles. D’un autre côté, cela demande de l’humilité pour voir son rôle dans son contexte. Les leaders font partie de la communauté dans laquelle ils opèrent et dépendent de celle-ci.
Une telle appréciation du contexte offre aux dirigeants deux choses vitales. Le premier est une vision claire de ce que votre entreprise est capable de réaliser. Être conscient des autres nous permet de prendre conscience du potentiel des autres. Les dirigeants avec cette perspective comprennent comment leur entreprise peut devenir plus que la somme de ses parties.
La deuxième idée qui apporte une appréciation du contexte est la compréhension que le pouvoir est un don, accordé par des personnes qui acceptent de suivre votre exemple. Il s’agit d’un processus à double sens et peut être révoqué.
L’autorité est un don
Il peut être facile pour les dirigeants d’oublier cela. Après tout, il existe des qualités – certaines innées (intelligence et attitude positive), d’autres acquises (connaissances et compétences) – qui préparent les individus à assumer des rôles de leadership. Sans surprise, les dirigeants, fiers de leurs réalisations, peuvent commencer à confondre « avoir la possibilité de diriger » et « avoir le droit de diriger ». À partir de là, il leur est facile de commencer à croire qu’ils possèdent un « pouvoir causal » : qu’ils peuvent vouloir que les choses soient. Ces leaders oublient que ce qu’ils possèdent réellement, c’est le « pouvoir relationnel » : ils sont capables de diriger, parce que d’autres choisissent de les suivre.
Cette distinction est importante. Lorsque les dirigeants commencent à croire qu’ils possèdent un pouvoir causal, ils commencent à perdre de l’empathie. Nos valeurs guident nos actions. Si un leader croit que le pouvoir est centré uniquement sur lui, les besoins et les croyances des personnes qui l’entourent prennent moins d’importance. Le chef écoute moins. Les affaires deviennent moins inclusives. La créativité et l’engagement du personnel commencent à diminuer.
Consentement, pas coercition
À l’inverse, le leader qui comprend que son pouvoir est relationnel fait face à son rôle avec un ensemble différent de valeurs sous-jacentes. Ils comprennent que l’un de leurs rôles clés est de construire un objectif commun. Ils écoutent. Ils essaient d’être inclusifs. Ils créent la coopération. Dans les années 1980, des chercheurs de l’Université du Minnesota ont examiné plus de cinquante ans de recherche sur la valeur de l’orientation vers des objectifs coopératifs. La recherche a montré que « la coopération surpasse la concurrence dans la promotion de la réussite et de la productivité ».
Il y a un autre avantage. Le leadership relationnel, en vertu du respect d’une communication honnête, permet un changement productif dans toute l’entreprise. Les problèmes sont possédés plutôt qu’ignorés et des solutions sont trouvées.
Les leaders qui obtiennent le respect et la longévité de carrière possèdent de nombreuses qualités. Mais le fondement de leur succès commence par leur état d’esprit. Comprendre que le pouvoir est relationnel enseigne l’une des leçons les plus fondamentales : que le respect que nous accordons aux autres est ce qui se reflète en nous, sous forme de confiance, de loyauté et de croissance.
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