Les régimes incitatifs peuvent affecter le bien-être des employés

Selon une étude de l’Université d’East Anglia (UEA), les systèmes de rémunération incitatifs peuvent stresser plutôt que motiver les employés.

L’étude a exploré la relation entre trois types de « rémunération conditionnelle » – liés à la performance, au profit et à la propriété des employés – et les attitudes positives des employés telles que la satisfaction au travail, l’engagement des employés et la confiance dans la direction.

Les chercheurs ont constaté que la rémunération liée à la performance seule avait un impact positif sur les trois attitudes des employés. Étonnamment, et contrairement aux études précédentes, la rémunération liée aux bénéfices et l’actionnariat salarié ont eu un mélange d’effets négatifs et insignifiants sur les attitudes.

Cependant, les résultats, publiés dans le Human Resource Management Journal, confirment que la rémunération liée à la performance est également associée à un travail plus intense. Cela pourrait signifier que les employés sont encouragés à travailler de plus en plus dur, ce qui cause du stress au travail ou un mauvais bien-être et annule une partie de son impact positif sur le personnel.

Les salaires conditionnels, également appelés incitations et salaires variables, sont des accords dans lesquels tout ou partie des gains d’un employé dépendent d’une certaine mesure de la performance. Il peut être déterminé par la performance de chaque employé par rapport à son niveau de contribution à la performance de l’organisation (incitation individuelle) ou par le bénéfice réalisé par l’organisation dans laquelle l’employé travaille (incitation à l’échelle de l’organisation).

Un tel salaire est devenu de plus en plus important pour motiver les employés à travailler de manière productive et est considéré comme un moyen d’encourager les attitudes positives des employés. Il représente l’un des éléments clés des systèmes de gestion des ressources humaines visant à atteindre un succès durable et compétitif pour une organisation.

Bien que la recherche suggère une relation positive entre la rémunération conditionnelle et les attitudes des employés, il a également été avancé que diverses modalités de rémunération peuvent en fait intensifier le travail. Jusqu’à présent, cependant, il y a eu peu de preuves de première main que c’est le cas et comment cela pourrait affecter les opinions des employés. Cette étude, de la Norwich Business School de l’UEA, a impliqué 1 293 managers et 13 657 employés dans 1 293 lieux de travail au Royaume-Uni.

Le chercheur principal, le Dr Chidiebere Ogbonnaya, a déclaré : « Notre étude est la première à montrer un soutien empirique aux affirmations selon lesquelles les gains de productivité de ces systèmes de rémunération pourraient être associés à une expérience de travail plus intense des employés. La rémunération liée à la performance, en particulier, est associée au sentiment que le travail peut être trop exigeant ou qu’il n’y a pas assez de temps pour faire le travail.

« En liant la performance des employés à des incitations financières, les employeurs envoient des signaux aux employés qu’ils ont l’intention de récompenser l’effort de travail supplémentaire par un salaire plus élevé. Les employés reçoivent à leur tour ces signaux et se sentent obligés de travailler plus dur en échange d’un salaire plus élevé.

« Alors que les employés peuvent considérer ces gains comme une « bonne chose », le bénéficiaire ultime de leur effort supplémentaire est l’organisation. Par conséquent, la rémunération liée à la performance peut être considérée comme une stratégie d’exploitation ou de gestion qui augmente à la fois les revenus et l’intensification du travail. »

Le Dr Ogbonnaya a ajouté : « L’essentiel pour les managers est d’assurer un certain équilibre entre les exigences du travail des employés et la mesure des récompenses offertes. Par conséquent, la nature des relations entre la rémunération liée à la performance et les attitudes des employés peut dépendre de l’existence ou non d’un déséquilibre perçu entre l’effort à forte intensité de main-d’œuvre et la disponibilité de récompenses adéquates. »

Dans l’étude de l’UEA, il a été découvert de manière inattendue que la rémunération liée aux bénéfices n’avait aucun effet significatif sur la satisfaction au travail et les relations négatives avec l’engagement des employés et la confiance dans la direction, respectivement. Une autre découverte surprenante était que l’actionnariat salarié avait une relation négative avec la satisfaction au travail et aucune relation significative avec l’engagement des employés et la confiance dans la direction, respectivement.

Commentant la rémunération liée aux bénéfices, le co-auteur Kevin Daniels, professeur de comportement organisationnel à la Norwich Business School, a déclaré qu’il était nécessaire d’encourager l’équité et l’adoption adéquate par les employés des accords de partage des bénéfices.

« Les employeurs doivent s’assurer que les mécanismes organisationnels de répartition des bénéfices sont administrés de manière efficace afin que des employés méritants ne soient pas perdus », a déclaré le professeur Daniels. « Si la rémunération liée aux bénéfices est distribuée sur le lieu de travail, les employés peuvent montrer une plus grande acceptation et réagir avec des attitudes positives. »

L’étude a utilisé des données provenant d’enquêtes auprès de la direction et des employés de l’étude sur les relations d’emploi sur le lieu de travail de 2011, qui est représentative d’environ 35 % de tous les lieux de travail au Royaume-Uni, y compris les secteurs privé et public, la plupart des industries et des entreprises comptant au moins cinq employés.

Des données organisationnelles ont également été recueillies par le biais d’entretiens avec des cadres supérieurs responsables des relations de travail, des ressources humaines ou de la gestion du personnel. Les données au niveau des employés ont été recueillies au moyen d’un questionnaire distribué à tous les employés dans les lieux de travail de moins de 25 employés et à un échantillon aléatoire de 25 employés dans les grands lieux de travail de plus de 25 employés.

« La rémunération conditionnelle encourage-t-elle les attitudes positives des employés et intensifie-t-elle le travail ? », Chidiebere Ogbonnaya, Kevin Daniels et Karina Nielsen, est publiée dans Revue de gestion des ressources humaines.

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