Stratégie de planification de la relève dans les PME – La fin est un bon point de départ

Les PME sont une partie importante de l’économie et de la richesse d’un pays car elles représentent un noyau important, tout en stimulant la concurrence et le changement, grâce à l’esprit d’entreprise inhérent au secteur.

Il existe de nombreux exemples brillants d’entreprises familiales qui ont dépassé le statut de PME telles que JCB, Clarks Shoes, Bernard Matthews et même au-delà de nombreuses générations telles que John Smedley et Shepherd Neame pour n’en nommer que quelques-unes, cependant, un problème commun qui sévit la petite entreprise familiale ainsi que les PME en général c’est… la planification de la relève.

Au Royaume-Uni, les chiffres sont essentiellement les suivants : –

  • Environ 99 % de toutes les entreprises britanniques (y compris les micro-employeurs) sont des PME.
  • La plupart sont des entreprises familiales – environ 2/3 des entreprises privées, selon l’Institute of Family Business, ‘IFB’.
  • Ce groupe d’entreprises familiales représente à lui seul 25 % du PIB du Royaume-Uni et emploie plus de 9 millions de personnes.
  • Mais seuls 13% survivent jusqu’à la troisième génération.

Ce problème, comme beaucoup d’entreprises qui y sont confrontées, est vieux de plusieurs siècles et, comme dans de nombreux cas, il n’existe pas de solution miracle. Cependant, une bonne planification à l’ancienne dans de nombreux cas contribuerait grandement à fournir des solutions durables.

Négliger la planification de la succession, pas seulement une faiblesse du Royaume-Uni

Ce problème n’est pas le seul auquel le Royaume-Uni est confronté, car un éclaireur rapide à travers le monde semble signaler des problèmes similaires.

  • Selon l’enquête MGI Australian Family and Private Business Survey en 2010, environ 80% de tous les propriétaires de petites entreprises n’avaient pas de plan de succession, tandis que 85% n’avaient pas d’accords d’achat et de vente documentés qui clarifiaient les options de propriété et de sortie.
  • À la suite d’une précédente enquête de 2009, le Centre Clarkson pour l’efficacité des conseils d’administration au Canada a mené une enquête en 2011 qui a révélé que seulement 54 % des PME canadiennes avaient mis en place des plans de relève pour le PDG avec un candidat approprié identifié, comparativement à 75 % des grandes entreprises. (aidé par 82 % des sociétés cotées en bourse qui avaient des plans en place).
  • En 2012, l’Institut néo-zélandais de recherche économique s’est penché sur les implications du vieillissement des entreprises et a constaté que la plupart des employeurs n’avaient pas mis en place de plans de relève.

Planification de la relève : pourquoi pas ?

La plupart des entreprises auront leur propre histoire et culture, même les PME. La culture existante est souvent le premier obstacle pour envisager l’avenir.

Ce n’est pas parce qu’il s’agit d’une PME qu’il ne s’agit pas d’un foyer d’affaires machiavéliques. La politique de la salle de réunion peut être jouée dans les ligues mineures ainsi que dans les majeures. Étant donné que nombre d’entre eux sont détenus et/ou gérés par une famille, l’arène complexe, ou champ de bataille, qui constitue les relations familiales entre en jeu.

Pour plusieurs, le désir d’éviter les conflits familiaux non désirés est le facteur déterminant pour retarder le dossier de la planification de la relève, surtout lorsque les décisions futures pourraient signifier choisir un membre de la famille plutôt qu’un autre.

Comme les PME connaissent généralement moins de bureaucratie, il peut y avoir un sentiment que l’entreprise ne veut pas s’enliser dans la planification d’un avenir plus lointain. Le PDG en charge est un « facteur » et n’a pas le temps pour de telles activités, ou a peut-être peur de le faire.

L’élément de peur peut également se retrouver en interne chez d’autres administrateurs ou personnes clés qui ne veulent pas faire bouger les choses : ils ont construit une relation avec le leader au fil du temps et qui peut dire ce qui se passerait s’il y avait un changement au sommet . Peut-être un nouveau balai qui apporte des changements plus radicaux ?

Considérant cela, à l’extérieur, que pourraient penser les clients / clients et autres partenaires commerciaux ? Favoriseraient-ils toujours l’organisation ou commenceraient-ils à prendre leurs affaires ailleurs ?

Par conséquent, la bonne procrastination à l’ancienne peut souvent être considérée comme la solution.

La création d’un plan de relève est essentielle – ne tardez pas!

Il n’y a pas de solution unique, car les raisons de la naissance de la PME peuvent varier, tout comme les motivations à long terme du fondateur. Certains peuvent être contraints de s’installer alors que leur ancienne entreprise procède à des changements structurels, d’autres veulent personnellement voir davantage les avantages de ce qu’ils apportent à l’entreprise (plutôt que d’aller voir d’autres actionnaires), certains sont motivés par des idées et les voient réussir.

Dans certains cas, si l’entreprise échoue, on pense souvent que les propriétaires abandonneraient l’entreprise et redeviendraient des mercenaires.

Cependant, à mesure que la PME grandit et s’établit, cela semble moins une option et le personnel clé est fortement impliqué dans l’entreprise. L’entreprise représente non seulement une manne potentielle, mais aussi un risque non négligeable en cas de baisse de fortune. Les revenus qu’ils tirent pour soutenir leur mode de vie, leur fonds de retraite, y compris les actifs détenus, les cotisations de retraite versées, etc. ils peuvent dépendre de la poursuite de l’activité.

Bien que la fin du jeu soit la principale préoccupation de planification, les propriétaires de PME ne doivent pas perdre de vue les risques en cours de route. Ils doivent identifier leur personnel clé et s’assurer qu’ils ont mis en place des plans pour faire face à toute absence imprévue pendant un certain temps. L’indisponibilité de certains régimes d’assurance des entreprises pourrait entraîner un ralentissement brutal et destructeur qui pourrait avoir des conséquences désastreuses. Ce serait comme une décimation du fonds de retraite ou de l’épargne-vie d’un individu.

La planification de la succession n’est pas une voie ou une option – il peut s’agir d’une vente d’entreprise, d’un chiffre d’affaires sur la propriété corporative ou partielle, ou même d’un cadeau aux enfants.

Bien que l’on s’attende souvent à une croissance des actifs et des entreprises à l’avenir, il y a également de la place pour des PME matures et durables qui peuvent gérer avec succès la succession avec de nouveaux patrons qui interviennent et prennent le contrôle du navire, s’adaptant peut-être aux nouvelles conditions en cours de route. . Un bon exemple semble être les pompes funèbres, Lodge Bros Funerals, qui en est à sa 7e génération de la famille qui dirige l’entreprise.

Pour de nombreux propriétaires de PME, cependant, l’entreprise représente une opportunité de vente qui, espèrent-ils, leur fournira les fonds nécessaires à leur retraite.

Ne pas planifier est la planification à l’échec.

Bases de la stratégie de planification de la relève

Il n’y a pas de bonne voie et les PME iront dans des directions différentes, cependant, une planification clé peut faire la différence.

  • Commencez à planifier à l’avance.
  • Élaborez un plan écrit.
    • afin d’éviter que des choses soient dites ou faites qui pourraient provoquer des troubles et influencer l’organisation
    • puis vous disposez d’une procédure pour pourvoir les postes vacants prévus et inattendus dans un poste clé désigné, ce qui signifie identifier les talents et les développer le cas échéant
  • Consulter les collègues et les titulaires (le cas échéant)
  • Par exemple, dans certains cas, il peut y avoir une « présence » au niveau du conseil d’administration à laquelle les cadres s’accrochent parce qu’ils ne se sentent pas encore capables de quitter le travail, mais ils ont perdu le dynamisme et l’énergie et s’accrochent à cette division ou à ce domaine. Travailler avec eux et les aider à voir leur planification de vie en action peut conduire à une situation gagnant-gagnant et permettre à l’entreprise d’aller de l’avant alors qu’ils se retirent dans le coucher du soleil en sachant qu’ils peuvent se le permettre financièrement.
  • Utiliser une aide et des ressources extérieures
  • Planifier une retraite / sortie opportune et sans ambiguïté
  • Alors que le PDG sortant peut encore ajouter de la valeur en tant que consultant et que l’évolution vaut souvent mieux que la révolution, c’est une erreur s’il n’y a pas de changement clair.

Être prêt pour la relève peut apporter divers avantages à l’entreprise, sans oublier sur le plan personnel.

Les avantages de la planification successorale

  • Cela devrait conduire à des améliorations opérationnelles.
  • Les comptes, l’IM d’entreprise, le traitement, la documentation sont susceptibles d’être traités avec plus de précision.
  • Est capable d’identifier les faiblesses de l’entreprise qui pourraient être traitées, fermées ou externalisées.
  • Il peut identifier les domaines de croissance à poursuivre.
  • Il peut plus facilement déterminer les évaluations des entreprises, ce qui peut aider à comprendre comment récompenser les actionnaires, ainsi que toute valeur pour la vente ou la transmission à la famille.
  • Il peut identifier des objectifs de financement ou de croissance, tels que couvrir les coûts de sortie, les impôts, les assurances, les consultants, les achats d’actions, les fiducies, etc.
  • Il peut augmenter les options et les opportunités de l’entreprise : En développant des talents dans les cadres moyens et supérieurs, il attirera de futurs investisseurs et donnera naissance au-delà du PDG/propriétaire en charge.

Le plan de sortie est un excellent point de départ : planifier votre retraite dans le cadre de votre stratégie PME

Les PME sont comme les particuliers. Ils ont leur propre identité, naissance, parcours et sortie. Ils sont souvent très liés aux caractéristiques et à la fortune de leurs créateurs et dirigeants. Il n’est peut-être pas surprenant qu’ils n’aient pas de plan de relève cohérent, car la plupart des gens n’ont pas leur propre plan à vie. Les cadres occupés et prospères qui vivent et respirent des plans d’affaires pour gérer l’entreprise ne passent souvent pas assez de temps à planifier leurs affaires financières. Leurs décisions financières personnelles sont prises en fonction d’une stratégie et d’un contexte à long terme.

L’histoire se répète, dit-on, et ainsi encore une autre génération d’individus avec toutes les attitudes à l’égard de la persuasion du risque se lancera dans des aventures entrepreneuriales sans aucune idée précise de ce qu’ils espèrent obtenir de leurs efforts.

Bien sûr, la vie est pleine de surprises, mais un plan stratégique initial qui comprend un comment et quand ils se retireront de l’entreprise serait un bon point de départ.


Cet article a été écrit par Brett Smith FPFS, l’un des planificateurs financiers agréés et conseillers en patrimoine de Tilney Limited.

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